18.04.2019
Особенности культуры организации могут оказаться серьезным препятствием на пути реализации корпоративной стратегии. До 90% стратегий оказываются неэффективными. Это связано, в первую очередь, с несоответствием разрабатываемых стратегий и способностей организаций, для которых они разрабатываются.
Например, многие крупные компании, такие как Microsoft и Sony, столкнулись с тем, что оказались неспособны реализовывать свои собственные стратегии, построенные на инновационной продукции компаний. Превалирование структуры и администрации над функциональностью привело к тому, что они утратили способность быстро разрабатывать новую продукцию.
Бюрократия и бункерный менталитет
По мере роста каждой из этих компаний отдельные подразделения разрастались и все сильнее обособлялись. Между ними начали возникать конкурентные отношения, которые постепенно стали перерастать во взаимную враждебность. В них развился т.н. силосный (в русском переводе часто называемый бункерным) менталитет (silo mentality). Этот феномен состоит в том, что подразделения одной организации прекращают обмен информацией и кооперацию. Поэтому какими бы прекрасными ни были их стратегические планы, компании оказались попросту неспособны их реализовывать.1 В итоге, обе фирмы упустили все возможности, связанные с технологическим взрывом конца ХХ, начала XXI века. Те возможности, которыми умело воспользовались их конкуренты, такие как Apple, Samsung, Google или Facebook. Результат — кризис и стагнация в обеих компаниях, преодолеть которые им не удается уже несколько лет.2, 3
Похожая ситуация сложилась и в Nokia. В 2007 году компания имела около половины мирового рынка мобильных телефонов. В условиях быстрого развития технологий, наблюдавшегося в тот период, компания использовала лучшие практики для разработки своей стратегии. Часть стратегии, касающуюся слияний и поглощений ей удалось реализовать. А вот часть, касающаяся инновационной разработки, оказалась провальной. Причина — внутренняя конкуренция за ресурсы между отдельными подразделениями, отвечающими за разработку аппаратного обеспечения, программного обеспечения и приложений для смартфонов.
Особенности культуры организации: культура страха
Олли-Пекка Калласвуо, возглавлявший компанию Nokia в период с 2006 по 2010 год, признает, что игнорирование такого аспекта как эмоциональный климат в компании, было большим упущением, негативно повлиявшим на реализацию стратегии компании. По мнению опрошенных пятидесяти ключевых менеджеров Nokia того периода, основной эмоцией в компании был страх потери статуса в организации, ведущий ко всеобщему умалчиванию проблем.
Таковы были особенности культуры организации. А в результате реализация хорошей стратегии оказалась более чем посредственной. Nokia потеряла рынок и в 2013 году была вынуждена продать свой мобильный бизнес упомянутой выше компании Microsoft 4, которая, видимо, пыталась этим приобретением возместить свои внутренние дефициты и наверстать упущенные возможности.
Как мы видим, даже самая блестящая стратегия может обернуться полным провалом, если на пути ее реализации встанут особенности культуры организации.
- Huy Q, Vuori T. What could have saved Nokia, and what can other companies learn? Insead knowledge. March 13, 2014.
- Tabuchi H. How the tech parade passed sony by. The New York Times. April 14, 2012.
- Ritholtz B. What’s behind Microsoft’s fall from dominance? The Washington Post. September 6, 2013.
- Ando R, Rigby B. Microsoft swallows Nokia’s phone business for $7.2 billion. Reuters. September 3, 2013.