Какие особенности культуры организации могут стать препятствием реализации стратегии. Примеры Microsoft, Sony и Nokia

18.04.2019

Особенности культуры организации могут оказаться серьезным препятствием на пути реализации корпоративной стратегии. До 90% стратегий оказываются неэффективными. Это связано, в первую очередь, с несоответствием разрабатываемых стратегий и способностей организаций, для которых они разрабатываются.

Например, многие крупные компании, такие как Microsoft и Sony, столкнулись с тем, что оказались неспособны реализовывать свои собственные стратегии, построенные на инновационной продукции компаний. Превалирование структуры и администрации над функциональностью привело к тому, что они утратили способность быстро разрабатывать новую продукцию.

Бюрократия и бункерный менталитет

По мере роста каждой из этих компаний отдельные подразделения разрастались и все сильнее обособлялись. Между ними начали возникать конкурентные отношения, которые постепенно стали перерастать во взаимную враждебность. В них развился т.н. силосный (в русском переводе часто называемый бункерным) менталитет (silo mentality). Этот феномен состоит в том, что подразделения одной организации прекращают обмен информацией и кооперацию. Поэтому какими бы прекрасными ни были их стратегические планы, компании оказались попросту неспособны их реализовывать.1 В итоге, обе фирмы упустили все возможности, связанные с технологическим взрывом конца ХХ, начала XXI века. Те возможности, которыми умело воспользовались их конкуренты, такие как Apple, Samsung, Google или Facebook. Результат — кризис и стагнация в обеих компаниях, преодолеть которые им не удается уже несколько лет.2, 3

Похожая ситуация сложилась и в Nokia. В 2007 году компания имела около половины мирового рынка мобильных телефонов. В условиях быстрого развития технологий, наблюдавшегося в тот период, компания использовала лучшие практики для разработки своей стратегии. Часть стратегии, касающуюся слияний и поглощений ей удалось реализовать. А вот часть, касающаяся инновационной разработки, оказалась провальной. Причина — внутренняя конкуренция за ресурсы между отдельными подразделениями, отвечающими за разработку аппаратного обеспечения, программного обеспечения и приложений для смартфонов.

Особенности культуры организации: культура страха

Олли-Пекка Калласвуо, возглавлявший компанию Nokia в период с 2006 по 2010 год, признает, что игнорирование такого аспекта как эмоциональный климат в компании, было большим упущением, негативно повлиявшим на реализацию стратегии компании. По мнению опрошенных пятидесяти ключевых менеджеров Nokia того периода, основной эмоцией в компании был страх потери статуса в организации, ведущий ко всеобщему умалчиванию проблем.

Таковы были особенности культуры организации. А в результате реализация хорошей стратегии оказалась более чем посредственной. Nokia потеряла рынок и в 2013 году была вынуждена продать свой мобильный бизнес упомянутой выше компании Microsoft 4, которая, видимо, пыталась этим приобретением возместить свои внутренние дефициты и наверстать упущенные возможности.

Как мы видим, даже самая блестящая стратегия может обернуться полным провалом, если на пути ее реализации встанут особенности культуры организации.


  1. Huy Q, Vuori T. What could have saved Nokia, and what can other companies learn? Insead knowledge. March 13, 2014.
  2. Tabuchi H. How the tech parade passed sony by. The New York Times. April 14, 2012.
  3. Ritholtz B. What’s behind Microsoft’s fall from dominance? The Washington Post. September 6, 2013.
  4. Ando R, Rigby B. Microsoft swallows Nokia’s phone business for $7.2 billion. Reuters. September 3, 2013.