Баланс свободы и ответственности. Примеры Ford и Toyota. Какой ближе вам?

14.08.2019

Баланс свободы и ответственности. Примеры Ford и Toyota. Какой ближе вам?

Баланс свободы и ответственности работников — важнейший фактор успеха компании. Когда этот баланс нарушается, возникает демотивация, фрустрация и дезориентация сотрудников.

Действительно, если с вас много спрашивают (возлагают на вас большую ответственность), но не дают возможности самостоятельно работать над поставленными задачами (не дают достаточной свободы), это не способствует возникновению мотивации и лояльности. А только пораждает нервозность и раздражение.

И наоборот. Когда у работников слишком много свободы, и никто с них не спрашивает результатов их работы, вряд ли может идти речь о продуктивном труде.

В общем, баланс свободы и ответственности в компании — важнейшее условие эффективности организации. При этом, очевидно, что этот баланс соблюдается и в ситуации, когда работнику дается мало свободы, но и ответственности на нем лежит мало. И наоборот. Когда работник обладает большой свободой. Но тогда он должен нести большой груз ответственности. Оба варианта могут работать.

Какой подходит вашей организации, зависит от целого ряда факторов — от сферы бизнеса, особенностей коллектива, ваших целей и т.д.

Баланс свободы и ответственности можно проиллюстрировать примерами двух автопоизводителей — Ford (правда, образца первой половины 20-го века) и Toyota (несколько более позднего периода). И в той и в другой компании соблюдался баланс свободы и ответственности. Но уровни свободы и ответственности радикально различались.

Конвейер Форда и баланс свободы и ответственности

В 1913 году Генри Форд ввел на своем предприятии сборочную линию по принципу конвейера. Это событие стало началом возникновения системы массового производства, которая до сих пор используется на многих предприятиях. Эта система позволила до определенной степени сократить запасы, освободить пространство в цехах, сократить себестоимость одного автомобиля, а также уменьшить среднее время выполнения одной операции в рамках сборки с 20 до 5 минут. При этом потребность в персонале сократилась в четыре раза.1

Вместе с тем, введение конвейера привело к уменьшению роли квалификации рабочего в выполнении рабочих задач. Каждый рабочий выполнял настолько простую и монотонную операцию, что теперь с работой могли справляться даже глупые и неквалифицированные рабочие. На рабочем лежала очень ограниченная ответственность — он должен был определенным образом совершить определенное предельно простое действие. Ни за что другое он не отвечал.

При этом рабочий не имел практически никакой свободы. Ему было очень четко предписано, что и каким образом он должен делать. Ему оставалось лишь дисциплинированно выполнять предписание. Очевидно, что подобная организация труда держалась исключительно на строгом контроле. В компании сформировалась культура, гармонично сочетающая крайне низкий уровень свободы с крайне низким уровнем ответственности.

Ответственность и свобода в рамках производственной системы Toyota

Со временем в индустрии стали проявляться дефициты системы массового производства, введенной Фордом, производственные системы начали эволюционировать, и автомобильные компании встали перед необходимостью большего вовлечения работников в производственные процессы.2 Первыми на эти вызовы среагировали японцы, трансформировав свои сборочные линии в системы бережливого производства, предполагающие вовлечение каждого сотрудника в процесс улучшения работы, возможность выполнения одним рабочим большого числа операций, относительную (в рамках стандартов) свободу в способах их выполнения, а также большую ответственность. 

Примером такого бережливого производства служит производственная система Toyota. Сборка автомобилей на заводах Toyota организована по принципу производственных ячеек. Это предполагает, что один рабочий выполняет целый набор операций.3 Каждый рабочий на производственной линии может остановить всю линию при обнаружении отклонения процесса от заданных стандартов. Для этого в его распоряжении имеется специальная кнопка или шнур — андон (андон — световой сигнал, зовущий на помощь). При такой экстренной остановке линия будет стоять до тех пор, пока отклонение не будет полностью устранено.4 Система канбан предполагает, что рабочие должны сами оповещать своих внутренних поставщиков о необходимости поступления новых деталей в их производственные ячейки.5

Все это возлагает на рабочего Toyota значительно больше ответственности, чем при системе массового производства, но дает ему и значительно больше свободы. Поэтому можно говорить о существовании на предприятиях Toyota культуры, гармонично сочетающей в себе высокую степень свободы с высокой степенью ответственности.


Источники
  1. Heizer JH. Determining responsibility for development of the moving assembly line. Journal of Management History. 1998. Vol. 4, No. 2, 94-103.
  2. Bowen DE, Youngdahl WE. “Lean” service: in defense of a production-line approach. International Journal of Service Industry Management. 1998. Vol. 9, No. 3, 207-225.
  3. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание. Москва. Альпина Паблишер. 2016. 139.
  4. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание. Москва. Альпина Паблишер. 2016. 175-179.
  5. Лайкер Д. Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. 11-е издание. Москва. Альпина Паблишер. 2016. 149-151.