Культура компании: как она меняется со временем, и почему важно управлять процессами ее изменений

08.09.2019

Культура компании: как она меняется со временем, и почему важно управлять процессами ее изменений

По мере роста и развития организации культура компании неизбежно меняется. Хотя бы потому, что большинство возникающих с нуля организаций в начале состоят из небольшого числа приверженных сотрудников, настроенных на создание чего-то нового. Позже ситуация меняется, меняются и мотивы, заставляющие сотрудников работать на компанию.

Юная компания не может предложить большую зарплату и солидные бонусы. Работников удерживает в ней интерес, желание творить, желание стоять у истоков чего-то важного. Людей, приходящих позже, чаще интересует стабильность и финансовое благополучие, которые может предложить зрелая организация.

Поэтому в том, что культура компании со временем трансформируется, нет ничего удивительного. Это естественный процесс созревания, взросления и старения организации. Впрочем, эти процессы у компаний, как и у людей, происходят по-разному. Если организация прикладывает усилия, чтобы долгие годы сохранять молодость и ясность ума, у нее есть все шансы пережить конкурентов и добиться больших, чем они, успехов. И тому есть примеры. Но об этом ниже.

Культура компании проходит естественный цикл

Культура очень молодой организации характеризуется спонтанностью и даже хаотичностью. У нее нет ни правил, ни устоявшихся традиций, ни жестких вертикальных связей, ни бюрократического «каркаса». И пока в ней работает небольшое число людей, все эти атрибуты крупной компании ей и не нужны.

Со временем увеличивается число работников, а значит и различных индивидуальных характеристик, влияющих на организацию. Скажем, если на этапе основания фирмы в ней работали только увлеченные и заинтересованные люди, то позже в ней появляются и безразличные к общему делу сотрудники, интересующиеся материальными благами, которые им дает компания, а не успехом общего дела.

По мере роста числа людей их влияния на культуру организации становятся все более и более разнообразными. Если культура компании будет вбирать все эти влияния, она станет расплывчатой и хаотичной. В качестве защитной меры возникает консолидация культуры. Она перестает пропускать все возможные влияния, а начинает их фильтровать. Культура становится более закрытой.

В процессе работы компания приобретает признаки зрелости. Теперь уже она не только может учиться у окружающего мира, но и использовать свой опыт. Культура меняет свой вектор и становится в большей степени направленной внутрь самой себя. Эти два процесса ведут к возникновению у компании некоего ядра — наиболее закрытой, надежной и, в некотором смысле, ортодоксальной части коллектива, которая в идеале должна стать носителем  фундаментальных принципов культуры организации. Обычно эти люди наделяются властью и ограждаются от хаотичных культурных влияний остальных работников. Так возникают корпоративные сословия и и возрастает дистанция власти.

Теперь в организации есть нечто незыблемое, обеспечивающее постоянство и стабильность. Люди могут приходить и уходить, но ядро остается, и тем, кто работает в компании, оно дает уверенность в завтрашнем дне. Все новое и незнакомое начинает восприниматься как угроза надежности, стабильности и уверенности. В культуре нарастает тревожность, невротичность и повышается степень избегания неопределенности. Для защиты от неопределенности в организации устанавливается и поддерживается строгий порядок. У нее возникает определенная организационная структура, наборы правил, норм, обычаев и устоявшихся форм поведения.

Когда правил и норм становится много, компания начинает их документировать. Ведь ни один работник уже не способен все их удерживать в голове. Со временем правила и нормы (которые вообще-то предназначены для создания порядка) сами начинают требовать приведения в порядок. Так возникает бюрократия.

Facebook, Google, Yahoo и Microsoft…

Культура любой компании, в той или иной форме, претерпевает подобные изменения. Genentch, Microsoft, Apple, Facebook, Google и т.д. — культура каждой из них в их ранние дни была построена на свободе творчества, интересе и предпринимательском азарте. В наши дни это солидные компании со всеми атрибутами, свойственными таковым. Каждая из них имеет свою уникальную культуру, но ни в одной не сохранилась культура ранних дней. 

Тем не менее, Facebook все еще удается поддерживать достаточную степень открытости культуры и ее внешнюю направленность. Насколько это возможно, компания пытается препятствовать дистанцированию власти и поддерживать низкий уровень избегания неопределенности, о чем свидетельствует склонность Facebook к экспериментам, свобода работников в реализации задач и поощрение нестандартных решений.1, 2, 3

Что сделал Google, чтобы избежать участи Yahoo

В отличие от Facebook, компании Google не удалось (а возможно она и не стремилась) минимизировать иерархизацию и бюрократизацию.4, 5 Ее культура приобрела черты закрытости. Вектор культуры сместился к «ядру» компании. В ней возникла большая дистанция власти, и она забронзовела в виде монолитного IT-гиганта, подобного Microsoft или Yahoo. Однако, в отличие от последних, компания Google во время опомнилась. Она постаралась децентрализовать свои подразделения путем реорганизации, дав им, таким образом, больше автономности.6, 7

Помимо колоссальных организационных преимуществ подобное преобразование способствует возникновению в автономных компаниях более открытой и эгалитаристской культуры с низким уровнем избегания неопределенности. Именно такая культура способствует инновациям и творчеству, которые компании необходимы для разработки новых продуктов.

Компания Yahoo, в свое время, не смогла справиться с трансформацией своей культуры. В результате в ней возникла сильная культурная инерция. И когда компания, в конце концов, попыталась встать на путь изменений, оказалось слишком поздно.8

По мнению экспертов, в какой-то момент Microsoft угрожала та же участь. Трансформация ее культуры привела к потере видения и способностей организации. С 2014 года новый лидер компании, Сатья Наделла, усиленно работает над преобразованием культуры Microsoft. Чтобы выйти на новый виток развития, компании нужны серьезные культурные преобразования.

Потери неизбежны: культура компании меняется вместе со сменой поколений работников

Трансформация культуры неизбежно ведет к потере людей. Ее можно отследить по уходу ключевых сотрудников организации, которым нравилось в компании в прошлом, но в новой культурной среде они начинают чувствовать себя дискомфортно. 

Возвращаясь к примеру Microsoft… Помимо Гейтса в 1978 году в компании работало всего 10 человек. Все они покидали компанию по мере ее роста и изменений ее культуры, в промежутке между 1980 и 1993 годами. Причем четверо из них (40%, между прочим!) открыто заявили, что ушли из компании, поскольку работа в ней перестала их устраивать. Один из ушедших сообщил, что компания стала слишком большой. Другой — что Microsoft выбила из него весь энтузиазм. А бухгалтер, покинувшая компанию в 1985 году, подала против нее иск за дискриминацию по половому признаку.9 К моменту, когда Microsoft превратилась в индустриального гиганта, в ней не осталось ни одного из тех, кто стоял у ее истоков. Кроме Билла Гейтса, который ушел в 2008 году, оставшись только членом совета директоров.

С 1970-х культура компании Microsoft претерпела многократные трансформации. Параллельно происходила смена поколений работников компании. В результате культура организации утратила былую гибкость и инновационность. Она погрязла в консерватизме и начала проигрывать борьбу более гибкими, подвижными и современными конкурентами – Google, Facebook, Apple и сотням IT-стартапов.

Оптимальная культура компании

Изменения культуры компании — явление неизбежное, но не неуправляемое. Видение, понимание и воля руководства могут позволить корректировать курс изменений, претерпеваемых культурой.

Культура компании должна быть объектом постоянного пристального внимания руководства организации. Важно понимать, какая именно культура нужна вашей фирме, для того, чтобы она оставалась конкурентоспособной и функционировала оптимальным образом. 

Так, если ваша организация занимается торговлей и работает в достаточно конкурентной среде, вам следует бороться с естественной тенденцией корпоративной культуры становиться все более и более закрытой от внешнего мира т.е. от рынка, клиентов, конкурентов и т.д. В то же время, для нее подойдет жесткая административная структура и механизмы, обеспечивающие порядок и высокую реактивность.

Если ваша организация связана с технологиями, исследованиями и разработками, необходимо поддерживать в ней максимально открытый и обращенный во внешний мир тип культуры. 

Но может оказаться, что иерархическая и закрытая культура подходит вашей компании лучше всего. Для некоторых видов бизнеса — это наилучший вариант. В таком случае руководству компании следует поддерживать тенденции, способствующие формированию такого типа культуры.

В любом случае, культура компании не должна выходить из-под контроля руководства. Она не должна быть «предоставлена самой себе». Управление культурой — процесс осознанный и целенаправленный. Если вы сможете контролировать культуру вашей компании, вы сможете добиться от нее невероятных успехов.


Источники
  1. Shead S. Facebook’s AI director explained why some of the world’s brightest minds might not want to work for Apple. Business Insider.  November 1, 2016.
  2. Feloni  R. The 5 values Facebook looks for in every employee. Business Insider. February 9, 2016.
  3. Mejia Z. Facebook’s HR chief discusses 5 key tenets of its winning culture. CNBC. July 17, 2017.
  4. Bingöl D, Sener I, Cevik E.The Effect of Organizational Culture on Organizational Image and Identity: Evidence from a Pharmaceutical Company. Procedia – Social and behaveoral sciences. 2013. Vol. 99. 222-229.
  5. Conger K. Exclusive: Here’s The Full 10-Page Anti-Diversity Screed Circulating Internally at Google. Gizmodo. August 5, 2017.
  6. Wadhwa V. Why Google’s Alphabet reorganization was the right move. The Washington Post. August 11, 2015.
  7. Insights B. Flex Or Fail: Why Adaptive Companies Hold The Advantage In Digital. Forbes. December 20, 2017.
  8. Verizon’s Yahoo takeover: What just happened? ABC News. July 26, 2016.
  9. Weinberger M. Where are they now? What happened to the people in Microsoft’s iconic 1978 company photo. Business Insider. December 28, 2017.