Как организовать коммуникацию в вашей компании

25.02.2020

Как организовать коммуникацию в вашей компании

Коммуникация — важнейшая внутренняя функция любой организации, один из главных факторов успеха компании. При этом, как ни странно, коммуникация является слабым местом большинства организаций. Почти никому не удается по-настоящему эффективно организовать внутреннее взаимодействие и обмен информацией. И речь идет не только о крупных организациях. Даже в небольших компаниях эффективная коммуникация является скорее исключением, чем правилом. Результатом являются потери — денег, лояльности, клиентов, репутации и т.д. Цель данной статьи — рассказать, как организовать коммуникацию наиболее эффективным образом. Но, для начала, рассмотрим, сколько может стоить организации плохая коммуникация.

Во сколько обходится компаниям плохая коммуникация

Американским и британским исследователям удалось оценить потери компаний вследствие плохой коммуникации. Причем в точных цифрах — долларах и фунтах. Думаю, полученные ими данные отражают мировые тенденции. С определенными оговорками их вполне можно экстраполировать и на российские компании.

В качестве потерь от плохой коммуникации исследователи рассматривали любые убытки, связанные с недостаточным информированием и непониманием работниками друг друга. В т.ч. ошибки, совершенные по причине неадекватного распространения информации или ее неверного понимания. Цифры впечатляют.

Как выяснилось, плохая коммуникация обходится крупным (от 100 тыс. работников) компаниям в среднем в 62,4 млн. долларов в год.[1] Вдумайтесь. Каждая крупная компания теряет в год более 62 млн. долларов только лишь из-за того, что она не может правильно организовать процессы взаимодействия работников и распространения информации!

Можно предположить, что в менее крупных компаниях дела обстоят лучше, и меньшее число участников коммуникации позволяет уменьшить и потери. Но это будет ошибочное предположение. По данным американских экспертов компания из 100 человек из-за плохой коммуникации в год теряет порядка 420 тыс. долларов. Если мы пересчитаем потери на одного работника, это получится даже больше, чем потери крупных организаций.[2]

Как организовать коммуникацию

Ваши попытки создания эффективной коммуникации должны опираться на следующие предпосылки.

1. Коммуникация — это навык.
2. Эффективная и здоровая коммуникация — это производная эффективной и здоровой корпоративной культуры.

Можно создавать сколько угодно процедур и регламентов, направленных на организацию коммуникации, но до тех пор пока эффективная коммуникация не станет частью культуры, все они не будут работать.

Начинать процесс создания культуры эффективной коммуникации надо с лидеров. Если вновь обратиться к данным исследований, компании, в которых управленческая команда состоит из людей с развитыми коммуникативными навыками демонстрируют существенно лучшие показатели. Например их прибыль на акцию выше на 47%.[2]

Если лидеры на совещаниях рассуждают о том, как организовать коммуникацию, но ничего не делают для того, чтобы ее на самом деле организовать, на большие успехи в вопросах взаимодействия рассчитывать не стоит. Нередко проблема состоит в том, что многие лидеры считают, что у них нет времени на коммуникацию. Они считают, что слишком заняты, чтобы говорить с коллегами и подчиненными.

Что ж, если лидер не считает, что добиваться эффективности работы его компании или подразделения и экономить миллионы долларов — не является частью его прямых обязанностей, остается только пожалеть компанию в которой он работает. Тем же лидерам, которые так не считают, стоит задуматься о том, как они могут улучшить как свои собственные коммуникативные способности, так и процессы коммуникации в целом. И ключевым элементом здесь являются люди. Ведь известно, что эффективность командной работы в большей степени зависит от качества взаимодействия участников, чем от их профессиональных знаний и умений.

Избегать длинных коммуникативных цепей

Если вы хотите, чтобы коммуникация была эффективна, вам следует проанализировать, каким образом передается информация в вашей организации. Нередко на эффективность коммуникации негативно влияет корпоративная иерархия. Если информация «из полей» или от непосредственных исполнителей передается через многие иерархические уровни наверх, а затем решения через те же уровни вниз, то эффективность процессов коммуникации будет неизбежно страдать. Процессы коммуникации будут медленными, а информация при перемещении по многочисленным звеньям коммуникативных цепей будет искажаться.

Плохая коммуникация между иерархическими уровнями — источник проблем. Чтобы избежать их, необходимо обеспечить свободный поток информации между всеми уровнями. Если для того, чтобы что-то сделать, работник должен поговорить со своим менеджером, который поговорит с директором, который поговорит с вице-президентом, который поговорит с другим вице-президентом, который поговорит с директором, который поговорит с менеджером, который поговорит с тем, кто выполняет работу, тогда все пойдет наперекосяк. Люди должны иметь возможность говорить напрямую друг с другом.

Поэтому когда вы планируете, как организовать коммуникацию, избегайте длинных коммуникативных цепей. Не позволяйте иерархии влиять на эффективность распространения информации. Коммуникация должна осуществляться наиболее короткими путями, а не в соответствии с корпоративной субординацией.

Избегать агрессивной культуры коммуникации

Для многих компаний качество коммуникации определяется, в первую очередь скоростью взаимодействия. Иными словами, для них быстро = хорошо. В результате возникает агрессивная культура коммуникации, когда люди ориентированы не столько на смысл и качество передаваемой информации, сколько на скорость ее передачи.

Я бы назвал этот феномен коммуникативной прекрастинацией. Как можно догадаться, прекрастинация — феномен, обратный прокрастинации. Т.е. это склонность делать все дела как можно раньше. Если у человека есть такая склонность, то он будет отвечать на электронные сообщения сразу после их получения, как можно быстрее браться за выполнение новых рабочих задач и мгновенно отвечать на поставленные вопросы.[2]

Может показаться, что прекрастинация — это исключительно полезная особенность личности. Такой подход должен экономить время и повышать продуктивность человека. Однако это не всегда так. Результатом подобной поспешности могут стать серьезные ошибки и необдуманные решения. Здорово, когда ваш коллега быстро отвечает на электронные сообщения. Но в этом есть смысл только тогда, когда его ответы продуманы и информативны. У людей, склонных к прекрастинации это не всегда так.[3]

Во многих организациях привычка работников отвечать на электронные письма немедленно даже в нерабочее время считается доблестью. В некоторых — это даже обязанность сотрудников. А вот по данным исследователей, изучавших данный вопрос, подобная рабочая установка — вредна. Причем не только для работников, но и для компаний.

Ученые из Лихайского университета, университета Колорадо и Политехнического университета Виргинии провели исследование, в котором приняли участие работники из разных отраслей. Выяснилось, что многие из них склонны отвечать на электронные письма немедленно даже в нерабочее время. В среднем работники уделяют рабочей переписке порядка восьми нерабочих часов в неделю.[4], [5]

Ученые установили, что подобная рабочая установка ведет к хроническому стрессу. Из-за постоянной готовности отвечать на электронные сообщения люди оказываются включены в рабочие процессы круглосуточно.

Можно было бы предположить, что непрерывная коммуникация повысит продуктивность работы. И в краткосрочной перспективе иногда так и происходит. Но со временем это приводит к усталости и выгоранию. Поэтому в долгосрочной перспективе привычка отвечать на электронные письма немедленно и в любое время суток ведет к снижению продуктивности труда.

В ситуации, когда ответы на сообщения в нерабочее время являются не просто рабочей привычкой, а частью корпоративной политики, пагубное психологическое воздействие на работников выражено еще сильнее. Ведь речь идет не о добровольном решении человека, а о навязанном извне требовании.[4], [5]

Организациям следует не только не принуждать работников отвечать на электронные письма немедленно и в любое время суток, но имеет смысл вводить нормы и правила, ограничивающие их в этом. Речь идет не обязательно о полном запрете ведения переписки в нерабочее время. Возможны более мягкие ограничения. Например, можно устанавливать дни недели, в которые переписка вестись не должна. Или время суток, после которого не следует отправлять рабочие сообщения.

Такие политики не только снимают напряжение с работников. Они дают людям ощущение заботы и поддержки со стороны организации. Это ощущение повышает лояльность работников. А возможность отдыха и переключения снижает уровень стресса и выгорания. В конечном счете, люди лучше работают и это выгодно организации.

Не полагаться полностью на электронные средства коммуникации

Электронная коммуникация дает компаниям большие возможности. И это замечательно. Но не стоит забывать и о том, что значительное количество информации люди получают из невербальных источников. Если вы задумываетесь о том, как организовать коммуникацию наиболее эффективным образом, не полагайтесь исключительно на средства электронной коммуникации.

Компания Google посвятила два года исследованию эффективности работы удаленных команд для того, чтобы понять, что делает удаленную команду успешной. В исследование были включены более 5 тысяч работников компании. Оценке, среди прочего, подвергались следующие характеристики: субъективное самочувствие работников, качество выполняемой работы, а также включенность команды в работу всей компании.

Как выяснилось, удаленная коммуникация снижает качество личных отношений между коллегами, являющихся неотъемлемой частью рабочего взаимодействия. Кроме того, технологии коммуникации несовершенны и вносят ограничения во взаимодействие. Например, плохое качество видео или звука ухудшают и качество восприятия информации.[6]

По результатам своих исследований Google разработал ряд рекомендаций, направленных на улучшение коммуникации. И здесь остается только согласиться с правильностью этих рекомендаций. Вот, что рекомендует Google для улучшения коммуникации [6]:

— Постарайтесь узнавать друг друга как людей. Общайтесь на темы, не входящие в повестку совещания. Особенно полезно это будет для менеджеров, чьи подчиненные разбросаны по разным регионам мира.
— Спрашивайте у коллег об их предпочтениях в отношении времени проведения встреч. Вместо того, чтобы просто послать приглашение в Outlook иногда полезно поинтересоваться, когда коллегам будет удобнее проводить встречу.
— Старайтесь оживить коммуникацию. Во время видеосвязи старайтесь достаточно четко выражать свои реакции, чтобы дать понять, что собеседник был услышан. А для того, чтобы закрепить связи, установленные при удаленном взаимодействии, организуйте больше личных встреч, даже если для этого требуются командировки.

Важно осознание того, что какие бы совершенные технические средства ни использовались для коммуникации, компания состоит из живых людей, и, чтобы она хорошо работала, коммуникация должна представлять собой не просто передачу информации, а установление крепких рабочих связей, взаимопонимания и доверия между людьми.

Регулировать внутреннюю конкуренцию

Ученые из Норвежской школы бизнеса BI и университета Любляны (Словения) заинтересовались вопросами сокрытия информации на работе. Они провели два исследования, направленные на изучения влияния подобного поведения на индивидуальную эффективность и эффективность работы предприятия в целом.

Исследователи выделили два типа корпоративной культуры, предполагающие различное отношение к сокрытию информации. Первый тип — состязательная культура. Она строится на высокой внутренней конкуренции, а, значит, мотивирует работников скрывать информацию от коллег. Второй тип — несостязательная культура. Такая культура не поощряет внутреннюю конкуренцию и делает акцент, скорее, на сотрудничество.[7]

Поэтому, если вы размышляете о том, как организовать коммуникацию в вашей организации наиболее эффективным образом, задумайтесь и о том, насколько состязательна ваша культура.

В условиях состязательной культуры, когда работник начинает скрывать информацию от коллег, в ответ они начинают делать то же самое. В результате сотрудничество прекращается и все работают хуже. На уровне подразделений возникает бункерный менталитет. Складывается т.н. «no-win» ситуация, когда противостояние работников ведет к ухудшению работы всей организации. В итоге проигрывают все.

Поэтому если вы заинтересованы в хорошей коммуникации, снижайте уровень внутренней конкуренции в компании и состязательности вашей корпоративной культуры.

Если вы действительно хотите выстроить в вашей компании эффективную коммуникацию, свяжитесь с нами. Мы знаем, как организовать коммуникацию наиболее эффективным образом.


  1. Grossman D. The Cost Of Poor Communications. PRvoke. Jul 16, 2011.
  2. The Cost of Poor Communication. SHRM. Feb 19, 2016.
  3. Rosenbaum D. Pre-Crastination: The Opposite of Procrastination. Scientific American. Jun 30, 2015.
  4. Exhausted? After-Hours Emails May Be To Blame. Lehigh University. Jul 27, 2016.
  5. Farber M. How Checking Email After Work Is Burning You Out. Fortune. Aug 1, 2016.
  6. Gilrane V. Working together when we’re not together. Apr 4, 2019. Google
  7. Černe M, Nerstad CG, Dysvik A, Škerlavaj M. What Goes Around Comes Around: Knowledge Hiding, Perceived Motivational Climate, and Creativity. 2013. Academy of Management JournalVol. 57, No. 1.