Психологическая безопасность — главная характеристика эффективной команды. И ее создание — задача лидера

28.11.2019

Психологическая безопасность - главная характеристика эффективной команды. И ее создание - задача лидера

Смысл организации состоит в том, что люди объединяются, чтобы делать то, что по отдельности они делать не могут. Поэтому командная работа — суть и основа любой компании. Это осознают практически все. Однако при этом мало кто работает над тем, чтобы сделать эту работу по-настоящему эффективной. Скажем прямо, эффективность работы команд далеко не всегда высока, и на свете существует гораздо больше компаний с неэффективными командами, чем с эффективными. Если этот факт вызывает у вас тревогу, и вы приходите к пониманию того, что и ваша команда не вполне эффективна, вам будет интересно узнать, что такое психологическая безопасность, и как она влияет на работу команд.

В последнее время тема психологической безопасности довольно активно обсуждается как теоретиками, так и практиками управления. А началось все с т.н. проекта Аристотель от компании Google. Компания в течение двух лет (с 2015 по 2017 год) изучила работу 180 своих команд. Исследование охватило 37 тыс. сотрудников компании. Проект был направлен на изучение командной работы и установление свойств эффективных команд.

Исследователи выявили несколько свойств, присущих наиболее успешным командам. Например, к ним относятся умение ставить перед собой четкие цели или создавать такую рабочую культуру, при которой члены команды могут положиться друг на друга. Но, как выяснилось в ходе исследования, главное свойство эффективной команды — это психологическая безопасность.1

Что такое психологическая безопасность, и как она влияет на работу коллектива

Психологическая безопасность — это чувство уверенности в том, что человек может открыто высказывать свое мнение без страха за свою самооценку, статус и карьеру.

С точки зрения рабочих процессов психологическая безопасность, в первую очередь, — это возможность максимально широкого раскрытия и воплощения сотрудником собственного рабочего потенциала при отсутствии риска подвергнуться за это неодобрительному отношению, насмешкам, пренебрежению или угнетению. Понятно, что подобная атмосфера в коллективе дает работнику уверенность в своих силах, ощущение приятия своей личности и своей точки зрения.

Понятие психологической безопасности предполагает наличие в коллективе климата доверия и взаимного уважения. Такого климата, в котором не возникает проблем с тем, чтобы оставаться самим собой. В результате ощущение безопасности повышает мотивацию, стойкость и упорство в решении непростых задач, ведет к большей открытости и, как это ни странно, обостряет чувство юмора и способность к нахождению нестандартных решений.

Когда доверие и интерес между коллегами возрастают, уверенность в своих силах, рабочий азарт и вдохновение заставляют работать интеллект и воображение, высвобождая психологические и физические ресурсы. Психологическая безопасность устраняет негативные эмоции и способствует возникновению позитивных. Ну, а спокойные, довольные и позитивные сотрудники, как известно, работают намного лучше. Отсюда и связь между психологической безопасностью и эффективностью команд.2, 3

Проект Аристотель: к каким выводам пришла компания Google

Возвращаясь к проекту Аристотель. Оказалось, что психологическая безопасность имела место во всех командах Google, которые в процессе исследования были оценены как эффективные. И наоборот, в неэффективных командах психологическая безопасность обычно отсутствовала.

Например, один из инженеров следующим образом описал ситуацию в его подразделении: «Мой руководитель постоянно паникует и стремится к микроменеджменту. Я бы не хотел везти его на пассажирском сидении моей машины. Он бы все время хватался за руль, и в результате мы попали бы в аварию.»1

Похоже, этот инженер не чувствует себя в безопасности в компании со своим боссом. Кто будет чувствовать себя безопасно в компании с паникером и микроменеджером? Соответственно, ожидать от людей в команде такого руководителя самоотдачи не приходится. А когда нет самоотдачи, вряд ли может идти речь об эффективной командной работе.

Результаты исследования Google дают нам понимание того, чего нужно добиться, чтобы команда и коллектив в целом заработали с полной самоотдачей. Если хотите, чтобы люди добивались результатов, дайте им возможность демонстрировать и использовать свойства их личностей без опасения за свои самооценку, статус и карьеру. Но как это воплотить и кто должен этим заниматься?

Психологическая безопасность — задача лидера

Лидер команды задает тон во взаимодействии между сотрудниками. И потому именно от него, в первую очередь, зависит тот уровень психологической безопасности, который сложится внутри рабочего коллектива. Коммуницируя с подчиненными, решая каждодневные и долгосрочные задачи и проблемы, лидер задает вектор движения команды. Поэтому психологическая безопасность начинается с него. В его силах и власти создать психологически безопасную рабочую среду, в которой каждый сотрудник сможет делать максимальный вклад в общее дело.

Шаги на пути к психологической безопасности

Психологическая безопасность требует усилий со стороны лидера. Если вы намерены добиться максимальной эффективности от своей команды, вам стоит применять следующие подходы:

1. Действовать в win-win ключе даже во время конфликта

Где есть коллектив, там есть и конфликты. Конфликты могут выражаться по-разному. Но, в любом случае, они вредны для рабочих процессов.

Тем не менее, кое в чем конфликты полезны. Они позволяют увидеть истинное положение дел в коллективе, обостряя все скрытые противоречия и выявляя больные места. И то, как лидер ведет себя во время конфликтов, демонстрирует его сущность.

Мнение лидера может не совпадать с мнениями его подчиненных. Но, если он стремится к психологической безопасности, он будет поддерживать ее даже в состоянии конфликта мнений и интересов.
Старайтесь разрешать конфликтные ситуации в конструктивном ключе, всегда начиная с вопроса «Как привести ситуацию к решению, выгодному для всех сторон?». Иными словами психологическая безопасность требует от лидера действий в win-win ключе. Даже в состоянии конфликта.

2. Научиться принимать других, используя принцип «такой же как я»

Психологическая безопасность требует от лидера принятия чужих точек зрения. Даже когда эти точки зрения радикально отличаются от его собственной. В связи с этим лидер должен уметь смотреть на мир глазами других людей.
Когда у вас возникает порыв заткнуть коллегу, который явно «ничего не понимает» и «несет какую-то чушь», попробуйте поставить себя на место вашего оппонента, используя формулу «такой же как и я».

Что это означает? Подумайте о том, что так же как и вы противоборствующая сторона хочет выйти из ситуации с максимальной выгодой для себя. Так же как и у вас у этого человека есть свои символы веры и страхи, мысли и сомнения, ангелы и демоны, слабости и сильные стороны, те, кто его любят и те, кому он доверяет. Начиная диалог, стоит делать это не с позиции силы и стоящих за вашей спиной административных ресурсов и полномочий, а именно с человеческой интонации.

3. Просчитывать психологические реакции

Импульсивные и необдуманные реакции — худшие враги психологической безопасности. Иногда слово, сказанное в порыве эмоций, может пресечь полезную инициативу и отбить у подчиненного всякое желание проявлять себя в будущем. Если вы хотите, чтобы психологическая безопасность была частью рабочих отношений в вашей команде, будьте готовы сдерживать эмоции.

Просчитывайте заранее психологические реакции членов команды. Как известно: пожар легче предотвратить, чем тушить. Неплохо иметь в запасе четкие и выверенные ответы на острые вопросы, которые могут возникнуть внутри команды. Это позволит направить диалог в конструктивное русло, не дав ему выйти за рамки и перерасти в конфликт.

4. Конструктивно подходить к ошибкам

Психологическая безопасность не терпит поиска виноватых. Это не значит, что заведомо вредные действия работников должны оставаться безнаказанными. Это значит, что при возникновении проблем надо фокусироваться не на поиске виноватых. А на решении проблем и возможности научиться на совершенных ошибках.

Ищите решения проблемы, а не тех, кто виноват. Переход на личности, повышение эмоционального градуса в споре, обвинения и угрозы существенно затрудняют и замедляют выход из конфликтной ситуации. При возникновении проблем, используйте следующий алгоритм:

  • опишите проблему, излагая факты и не давая оценок действиям, повлекшим ситуацию
  • инициируйте совместный поиск причин сложившейся ситуации — привлеките к этому процессу всю команду
  • дайте каждому высказаться относительно способов решения проблемы — работайте над решением всей командой
5. Использовать обратную связь для достижения взаимопонимания

Взаимопонимание — ключ к психологической безопасности. Не позволяйте недосказанностям разделить вашу команду и разрушить взаимоотношения и социальные связи внутри нее.

Чтобы этого не произошло, собирайте обратную связь. Она поможет всегда иметь четкое представление о том, насколько верно и правильно каждый из сотрудников воспринял тот или иной важный разговор или ключевое событие в жизни компании.

6. Контролировать уровень психологической безопасности

Как и любой управленческий инструмент, психологическая безопасность требует периодической оценки.

Время от времени измеряйте уровень психологической безопасности внутри вашей команды. Для этого можно использовать, например, контрольные вопросы, которые вы можете периодически задавать членам команды. Можно составить пул таких вопросов и отслеживать как меняются ответы ваших подчиненных. В какую сторону движется ваша команда? Как чувствуют себя ваши люди. И не угрожает ли опасность психологической безопасности. Если угрожает, проанализируйте, что вы делаете не так. Вы — лидер. Психологическая безопасность в команде — ваша ответственность. И ваше преимущество.


  1. Duhigg C. What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team. The New York Times Magazine. Feb 25, 2016.
    2.Edmondson A, Lei Z. (2014). «Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct». Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior. 1: 23–43.
  2. Kahn WA. (1990-12-01). «Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work». Academy of Management Journal. 33 (4): 692–724.
    Delizonna L. High-Performing Teams Need Psychological Safety. Here’s How to Create It. Harvard Business Review. Aug 24, 2017.