Трансформация компании. Уроки Kimberly-Clark

20.03.2019

Трансформация компании Kimberly-Clark — отличная иллюстрация лидерства, стратегического мышления и здравого смысла. Дарвин Смит возглавил Kimberly-Clark в 1971 году, когда основным бизнесом компании было бумажное производство. Компания также имела бренды: Kotex,  Kleenex и Huggies, но эта потребительская продукция составляла меньшую часть бизнеса. Бумажные фабрики компании в то время не демонстрировали должную эффективность — рыночная стоимость компании была на 36% ниже среднеотраслевой, и Дарвину Смиту предстояло изменить эту ситуацию.1

Дарвин Смит сосредоточился на главном и избавился от лишнего

Дарвин Смит не стал совершенствовать бизнес-процессы или пытаться повысить операционную эффективность бумажного производства. Все, что он сделал, это, по сути, изменил несколько базовых качеств организации.   А именно, представления о том, на чем компании следует сфокусироваться. Это был не только вопрос новой стратегии, а, по сути, фундаментального перестроения психологии компании.  Согласно видению Смита, потребительские бренды должны были стать основой бизнеса Kimberly-Clark. На это видение опиралась вся последующая трансформация компании.

Подразделения, связанные с потребительскими брендами, стали усиленно развиваться. В то время как активы, связанные с бумажным производством начали распродаваться. Освобождающиеся финансовые средства инвестировались в потребительские бренды. Компания вышла из всех торговых ассоциаций бумажной промышленности и начала использовать передовые технологии производства потребительских товаров на основе бумаги.1

Трансформация компании через трансформацию культуры

Кроме того, Смит запустил процесс трансформации культуры руководства. По его представлениям, у работника должны были иметься подчиненные, только если тот мог действительно убедительно обосновать их необходимость. Как результат реализации этих представлений, были отменены титулы и красивые названия должностей, за исключением случаев, когда это было необходимо для коммуникации с внешним миром. В компании уменьшилось классовое расслоение и сократилось число иерархических уровней вместе со связанной с иерархией бюрократией.

Помимо этого, благодаря Смиту в Kimberly-Clark произошли культурные и ценностные изменения, касающиеся долгосрочности ориентации и увеличения степени ориентации на потребителя, а не на биржевые показатели компании.1

Меняя компанию, создавать супербренды

В результате под руководством Смита Kimberly-Clark из заурядной компании превратилась в ведущего производителя потребительских товаров на основе бумаги. Окупаемость инвестиций в компанию превысила среднерыночную в 4,1 раза, оставив позади прямых конкурентов —  Procter & Gamble и Scott Paper. А также демонстрируя лучшие показатели, чем Coca-Cola, Hewlett-Packard, 3M и General Electric. К моменту выхода Смита на пенсию одноразовые подгузники Huggies стали лидирующим в США брендом. Только они одни приносили компании годовую выручку в 7 миллиардов долларов.1 

Стоит обратить внимание на то, каким образом Смит осуществлял трансформацию компании. Очевидно, его действия опирались на видение будущего компании, основанное на понимании настоящего. В качестве сильной стороны компании он увидел ее способность создавать супербренды — бренды, чьи названия ассоциируются с целой категорией продукции (Kleenex, Huggies).1 Не пытаясь менять многочисленные поверхностные проявления, правила и процессы, он приступил к трансформации самой сущности организации — ее культуры и способностей. Эти преобразования и позволили реализовать новую стратегию.

Трансформация компании: проводить сущностные изменения

Эти изменения происходили за счет частичной смены персонала.
Однако лучшие работники оставались на предприятии, даже если их опыт был связан исключительно с бумажным производством, от которого компания избавлялась. Худшие должны были уйти. Это был небыстрый, но целенаправленный и волевой процесс.1

Обратим внимание на то, что Смит воздействовал на самые основополагающие свойства организации — главным образом, ее представления и культуру. Он не пытался сразу внедрить передовые технологии или предложить старой компании новую стратегию. Фундаментальная трансформация компании предшествовала любым стратегическим планам и изменениям.


  1. Collins J. From good to great. Why some companies make the leap… and others don‘t. New York. Random house business books. 2001.