Почему не работают стратегии

14.11.2019

Почему не работают стратегии

Неэффективные стратегии — далеко не редкость. По некоторым данным, 90% разработанных стратегий не воплощаются в жизнь.1 Среди основных причин: концентрация на результате, без учета условий существования компании, отсутствие приверженности менеджмента, отсутствие вовлеченности коллектива, отсутствие «правильных» людей, нежелание изменений или неспособность произвести их, отсутствие ресурсов, нереалистичные цели, особенности коллектива, отсутствие взаимопонимания в команде.2, 3

Если подумать, то все указанные выше причины провалов стратегии можно свести к единому заключению. Стратегии не воплощаются в жизнь из-за несоответствия между тем, чего организация хочет и тем, что она представляет собой. Когда компания ставит себе амбициозные цели, но не имеет ни знаний, ни способностей, ни мотивации, чтобы их достичь, то она их и не достигнет.

Если менеджеры провозглашают определенные цели компании, а делают все, чтобы достичь исключительно своих личных целей, то цели компании навсегда останутся пустыми словами. Если глупая организация вознамерилась сделать нечто умное, она обречена на провал. Иными словами, неэффективные стратегии обычно плохи не сами по себе. А в сочетании с конкретной организацией и ее контекстом.

Стратегический менеджмент предлагает организации определиться с тем, чего она хочет достичь. Но при этом не предлагает задуматься о том, что она собой представляет (за исключением поверхностного анализа сильных и слабых сторон бизнеса).

Трезвый взгляд на современную компанию и ее неэффективные стратегии

Давайте трезво взглянем на среднюю современную компанию. Как правило, это многоуровневая организация, управляемая жесткими вертикальными связями. Вполне возможно, что на ее нижних этажах работа организована по проектному или матричному принципу. Но это не меняет сути. Иерархия остается иерархией, даже если на уровне специалистов налажено горизонтальное взаимодействие.

У компании имеется внушительный отдел персонала и директор по HR, по настоянию которого она разместила на своем веб-сайте заявление о том, что «люди — это наш главный актив». Тем не менее, компания живет в состоянии усиленной ротации кадров, с которой она пытается бороться, предлагая «достойное вознаграждение». Со стороны кадровой службы периодически возникают инициативы по укреплению коллектива и повышению уровня мотивации, но они практически не меняют ситуацию. Ведущим факотром, удерживающим людей, остается зарплата. Неэффективные стратегии в области управления персоналом стали нормой для компании. Никто даже не задумывается о том, что процессы отбора и удержания кадров могли бы быть намного эффективнее.

Менеджмент такой компании занят не столько поиском путей компании в будущем, сколько решением хронических проблем в настоящем. Для этого менеджеры оптимизируют процессы коммуникации, автоматизируют управление документацией и ресурсами, внедряют IT-системы для управления проектами и т.д. Как минимум половина инструментов оказываются бесполезными.

Несмотря на поглощенность настоящим, менеджеры нашли время и силы для того, чтобы разработать стратегию компании. Однако понять, идет ли компания к достижению своих стратегических целей или нет, пока не представляется возможным. И это «пока» может длиться годами… В каждой компании имеются свои нюансы, но согласитесь, описанная ситуация вполне типична. А потому и неэффективные стретегии типичны для большинства компаний.     

Устаревшие основы и неэффективные стратегии

Как бы далеко ни шагнула управленческая мысль за последние сто лет, основу средней современной компании составляет иерархия и материальное вознаграждение — бюрократия Вебера и тейлоризм. На эту основу надстраиваются разнообразные более прогрессивные менеджерские идеи, взятые у более поздних школ менеджмента, в виде системы мотивации, автоматизированных решений и стратегического менеджмента.

Используя современную метафору, можно сказать, что бюрократия и тейлоризм — это наиболее распространенная операционная система средней современной компании, а все надстройки — приложения, инсталированные на эту операционную систему. Но операционной системе уже около ста лет. Поэтому ничего удивительного, что многие более современные приложения оказываются плохо совместимыми с ней. Они не решают возлагаемые на них задачи, а лишь замедляют работу системы.

Почему бюрократия Вебера и научный менеджмент Тейлора (т.н. классическая школа управления) продолжают оставаться основой менеджмента большинства компаний? Дело в том, что классическая школа предлагает одну из наиболее наглядных теоретических концепций менеджмента. Она предполагает, что организация — это машина, а люди — ее детали.

Эта концепция понятна и близка прагматичному и рациональному уму среднего менеджера. Она подкупает своей простотой и дает надежду на относительно легкое решение стоящих перед менеджером задач. Достаточно выстроить систему, правильно организовать процессы и направить потоки ресурсов, тогда все заработает само собой. Как правильно собранная машина.Что касается человеческого фактора, то его можно устранить с помощью денег. Плати людям достаточно и они будут делать то, что от них требуется. 

Все не так просто

Однако, как оказывается, человеческий фактор играет намного более существенную роль, чем того многим бы хотелось. И деньги не способны это изменить. Как показали исследования, материальное вознаграждение очень мало влияет на мотивацию работников и на продуктивность их работы.4 Более того, вознаграждение, в ряде случаев, может носить даже демотивирующий характер. Поскольку, как и наказание, оно имеет манипулятивную природу. Оно заставляет человека делать то, что он делать не хочет.5

Поэтому даже компаниям, предлагающим самые высокие зарплаты, так или иначе, приходится сталкиваться со второй мощной концепцией теории менеджмента — концепцией бихевиористов. Если компания предпочитает игнорировать этот факт, результатом становятся неэффективные стратегии.

Идеи поведенческого менеджмента достаточно абстрактны, их полномасштабная имплементация зачастую слишком сложна для практикующих менеджеров.6 Поэтому они редко ложатся в основу управления организацией. Но их элементы активно применяются для того, чтобы хоть как-то влиять на человеческий фактор. Используя приведенную выше метафору, они редко становятся операционной системой компаний. Но достаточно часто используются в качестве приложений. То, насколько они оказываются органичны для организации, зависит от степени ее бюрократизации (в веберовском смысле) и «тейлоризации» и от характера самих бихевиористских надстроек.

Например, когда продвижение по карьерной лестнице определяется, главным образом, количеством лет, проработанных в компании, а при этом работники получают высокие зарплаты, которые их вполне устраивают, попытка создания внутренней конкуренции будет, скорее всего, обречена на провал. В то же время, если работники не пресыщены и видят для себя возможности чего-то добиться в компании за счет своего ума и трудоспособности, минуя формальную процедуру, внутренняя конкуренция может подстегнуть продуктивность и позволить проявиться талантам.

Системные конфликты

То же самое относится и к другим школам. Методы количественного менеджмента, процессный и системный подходы, а также стратегический менеджмент вряд ли могут претендовать на то, чтобы стать основой управления. Их используют в качестве надстроек, которые могут оказаться полезными. Но могут и повредить работе всей системы.

Нередки конфликты не только между надстройками и системой, но и между отдельными надстройками. Так, если в организации с высокой внутренней конкуренцией пытаться ввести систему, стимулирующую командные отношения, возникнет конфликт. Чтобы этого не произошло, нужно сперва устранить обстоятельства, стимулирующие внутреннюю конкуренцию. Это могут быть самые разные обстоятельства. Начиная от конкурентного премирования и заканчивая особенностями культуры компании. И только, устранив подобные обстоятельства, компании имеет смысл браться за тимбилдинг. 

Менять основу

Неэффективные стратегии рождаются из несоответствия желаний компании и ее способностей. Очевидно, что основным фактором, накладывающим ограничения на эффективность любых методов и инструментов менеджмента организации является ее «операционная система». Это та часть системы корпоративного управления, изменяя которую, можно добиться наиболее значимых результатов, и именно воздействия на эту часть менеджеры старательно избегают.  Они не хотят углубляться в программные коды, предпочитая подбирать все новые и новые «приложения» — вдруг какое окажется полезным.

Действительно, менять основу всегда страшно: небольшая ошибка, — и сбой может дать вся система. Однако если поверхностные изменения не дают результатов, остается один выбор. Переделать основу или смириться с посредственными результатами компании и ее постепенной деградацией.   

Обращаться к фундаментальным свойствам организации

Но что значит переделать основу? В принципе, идея создания прочной основы менеджмента организации не нова. В 1950-х Уильям Эдвардс Деминг, один из самых выдающихся исследователей менеджмента, в частности систем качества, представил модель управления организацией, составленную на основе опыта японских компаний. Деминг долго работал в послевоенной Японии.

Считается, что он сделал колоссальный вклад в восстановление страны, в частности, в разработку эффективных методов управления японскими предприятиями. В значительной степени работа Деминга была посвящена статистическим методам в области контроля качества, но в наши дни он известен скорее как теоретик менеджмента, который на основе своего японского опыта представил концепцию, названную «менеджментом в японском стиле».

Концепция стала основой для такого направления как тотальный менеджмент качества (TQM — Total Quality Management).7 Несмотря на такое название, TQM касается не столько менеджмента качества, сколько системного управления всем предприятием. Точнее, в рамках TQM, качество — степень удовлетворенности клиента — рассматривается как главная цель организации. А управление предприятием — как главная предпосылка качества.

При этом, управление и принятие решений предполагают вовлечение не только менеджеров, но и рядового персонала. В отличие от идей классической школы менеджмента, а также современных кибернетических методов управления качеством, построенных на процессном подходе (таких как, стандарты ISO), TQM рассматривает присутствие человека в системе не как помеху на пути к эффективности, а, напротив, как ценный фактор, придающий системе гибкость и создающий возможность постоянного совершенствования процессов.

TQM также обращается к таким категориям как лидерство, приверженность, культура.8 Таким образом, тотальный менеджмент качества представляется всеобъемлющей (в рамках предприятия) концепцией, охватывающей и людей, и процессы, и структуру организации — те элементы, которые и составляют упомянутую выше основу организации, ее «операционную систему».

Гармония и долгосрочная ориентация

Основная идея TQM — это развитие и поддержание этих элементов в таком сочетании, которое позволит реализацию главной цели — постоянного улучшения и повышения удовлетворенности клиента. Она не исключает ни иерархического построения компании, ни материального вознаграждения за выполненную работу. Но и не ставит их во главу угла.

Отличительная черта компаний, практикующих менеджмент в японском стиле, это гармоничное параллельное развитие «операционной системы» в сочетании с «приложениями» на основе долгосрочных установок таких организаций — долгосрочных отношений с работниками и поставщиками, долгосрочных планов, долгосрочных проектов и т.д. Эти гармоничность и долгосрочность отличают их от обычных компаний, надстраивающих «приложения» на существующую «операционную систему».

Неэффективные стратегии — результат непонимания

Итак, что же нужно сделать, чтобы стратегия заработала? Просто добейтесь соответствия между стратегическими планами вашей организации и ее  сущностью. Ее ценностями, знаниями, лидерством, потенциалом и, в конечном счете, — ее культурой. Не меняя компанию, не развивая ее, вам придется довольствоваться лишь посредственными результатами.

Неэффективные стратегии — результат непонимания собственной организации и нежелания углубляться в детали ее устройства, а также бездумной постановки целей.


  1. Hu-Chan M. 90 Percent of Companies Fail to do This. Inc. June 16, 2017.
  2. 10 Reasons Why Strategic Plans Fail. Forbes. Nov 30, 2011.
  3. Sull D, Homkes R, Sull C. Why strategy execution unravels — and what to do about it. Harvard Business Review. March 2015.
  4. Chamorro-Premuzic T. Does money really affect motivation? A review of the research. Harvard Business Review. April 10, 2013.
  5. Kohn A. Why incentive plans cannot work. Harvard Business Review. September — October 1993.
  6. Pindur W, Rogers SE, Kim PS. The history of management: a global perspective. Journal of Management History. Vol. 1, No. 1, 1995. 59-77.
  7. Holusha J. W. Edwards Deming, Expert on Business Management, Dies at 93. The New York Times. 1993.
  8. Deming WE. Quality in Japan. Association Française pour le Contrōle Industriel de la Qualité. Conférence nationale. Paris, November 23th, 1980.